阿里20年组织架构调整哲学:从做事用人到用人做事

机电学院浏览次数:  发布时间:2019-10-05

  每一次组织结构的升级,实质都是阿里巴巴感受到机遇和挑战后的自我变革,而每次组织升级,往往也随之带来业务的爆炸式增长和战略的突飞猛进。

  就在今天(9月10日),马云张勇,两个相差8岁的男人将完成中国最大的互联网巨头阿里巴巴董事局主席一职的交接。

  如果说55岁的马云极富煽动力、擅长鼓舞士气,是天生的领导者,那么47岁的张勇则是一步一个脚印,通过大量实战,形成了自己的管理体系和方法论,从一名财务做到一名领导者。

  接棒背后,立志要做102年阿里巴巴年已历经20年,从不确定盈利模式起步,到2019财年营业收入已经达到3768.44亿元,增速高达50%以上。

  在业绩快速奔跑的同时,阿里巴巴内部组织架构也经历了多次调整。每一次组织结构的升级,实质都是阿里巴巴感受到机遇和挑战后的自我变革,而每次组织升级,往往也随之带来业务的爆炸式增长和战略的突飞猛进。因此,“拥抱变化”可以说是阿里文化中常常被员工们提及的一条。

  “战略如果调整了,组织没调整,等于瞎调整,战略调整了,他主要的领导没轮岗过,是瞎调整。我们过去十多年来阿里巴巴内部的组织调整非常多,阿里老员工就问他你换过多少部门?很多三年内换过七八个部门,换过五六个老板,极其痛苦,但是没办法,因为形势变得太快,竞争变得太快,社会变得太快,组织一定要做到最佳效率。”马云认为,人是会锈掉的,组织调整是必须的,人才调整是必须的,这是没办法,痛也得调,不痛,也得调。

  作为领导者,非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里,就是怎么设计组织架构。组织设计不是HR的工作,而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。

  “所有组织的变化,无非就是纵和横、分和合两个序列关系,组织设计和变换,就是纵横怎么划,怎么分怎么合。你要跑得快,就要分,你要沉淀经验、沉淀知识积累,你就合,你就变成横向。你要跑得快,你就纵向。”张勇表示,阿里每年进行组织调整能够让新一代的领军人物更好地冒出来,而不是一层一层被压在下面。“也就是我们说的把第三排的人往第二排提,把师级单位变成军级单位。”

  人只有经历了,从实战中学习,慢慢就有心得,就形成了自己的管理体系和方法论。只要每个人有学习能力,有悟性,愿意思考,都有可能成为领导者。

  作为阿里集团的领导者,张勇每年问自己两个问题,第一,今年我为集团找了哪几个人,记住关键词是“找”,不是“招”。第二,今年我为集团养了哪几个新业务,或者说开辟了哪几个新赛道。也许现在还很不起眼,还没法跟阿里妈妈、淘宝比,但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡,公司必须为未来准备新一代的领导者,为未来准备新业务。

  回顾阿里商业版图的成长轨迹,大致可以分为三阶段。1999年—2003年借助互联网和中国对外贸易的快速增长,阿里巴巴B2B业务实现快速阶段。2003年—2011年,阿里巴巴相继推出了淘宝网、支付宝、阿里妈妈、阿里云、聚划算、速卖通等平台;收购包括一搜、3721的雅虎中国资产;B2B平台阿里巴巴网络在香港挂牌上市;将淘宝网一拆三,成立淘宝网、淘宝商城(后更名为天猫)和一淘三个独立公司,更精准和有效的服务网购人群。2012年—至今,成功实现从PC端到移动互联网转型,在电商、支付和金融、云计算、物流、大文娱等领域全面发力,真正成为数字基础设施提供商,建立了庞大的数据帝国和生态系统。

  2015年5月,张勇担任集团CEO,阿里巴巴每年在双11这一重要节点过后不久开始架构调整,为第二年甚至更长时间做准备。“其中最重要的准备就是组织准备。”张勇认为,组织调好后,开始做规划,看人,具体谁做合适,生产关系要及时调整。

  以阿里云事业群升级为阿里云智能事业群为例,变动的逻辑在于,阿里需要把中台技术能力,跟云作为面向未来的社会商业基础设施能够更好结合。

  大多数企业都有几十套IT系统,很多数据没有办法联通,更不用谈基于数据做智能化。“阿里巴巴也在内部推统一技术,各个公司里都有很多系统和技术,统一技术最好的办法和手段是什么?就是云化。”阿里云智能总裁张建锋表示,云天然可以帮助企业解决内部所有技术的统一问题、数据统一问题,在此基础上才能够做智能的建设问题,这是根本性解决问题的办法。

  在每次组织架构调整中,张勇希望所有人想三个问题:第一,每个人要去想,我在每个调整当中,要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的,就不需要做战略调整,没有战略目的,就不需要做组织调整。第二,组织跟人挂钩,人和事挂钩,到底“做事用人”还是“用人做事”。第三,人从哪儿来。

  2012年双11前夜,在万塘路口华星时代广场,马云告诉张勇要从现在的“做事用人”走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚,但越往后走,团队越来越大,组织越来越复杂,你要考虑整个组织每个版块结构怎么设计。“用人做事”指的是这事儿怎么干你也没搞清楚,你根本不是这方面的专家,但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人,让他来带一个合适的组织。

  创业之初,阿里巴巴没有实现盈利,还在“跪着过冬”的时候,就投资100万培训员工和管理层团队。阿里巴巴请来了在通用电气工作15年的商业老手关明生担任公司首席运营官(COO),他帮助阿里巴巴梳理了自己的价值观和组织结构,这也使得阿里巴巴明显区别于同时代的公司。

  2001年开始的“百年大计”是阿里首个自行设计的培训体系。无论是杭州本地还是外地的直销团队Sales在上岗前,都要在杭州接受一个月的脱产培训。在课程安排上,文化培训占60%,马云和关明生主讲目标、褚中志任大理市委书记 岳黎松任。使命和价值观,阿里巴巴创始人彭蕾讲阿里历史。

  当时有员工就认为,听这些形而上的内容对于公司没有太大帮助,还不如让其接两个电话,对客户还有点帮助,说不定能帮助阿里多持续开门1分钟。

  “尽管当时我们也很担心这钱究竟还能撑多久,但是我们还会投入很多到人的培养、管理团队培养。”彭蕾表示,事后证明以后很多年的发展要得益于那个时期对于人的培养、对于组织提升、对于人才建设的这样的一种投入。

  为了将阿里巴巴更好的传承下去,从2009年开始,阿里巴巴开始建立“合伙人制度”,马云开始着手管理层的梯队培养。

  正因为这一套机制,2013年淘宝十周年的庆典上,马云正式卸掉了自己的一半重担,不再担任阿里集团CEO,只担任董事局主席,把握公司大的发展方向与组织文化建设,不再操心具体的执行工作。

  对于人才的培养与传承,张勇希望员工多培养自己的同事。“如果你是M4(阿里巴巴职级),你怎么样让M3的人长起来,你多几个M3,多几个M4。一个M4能够管住四个M4,你不到M5才怪呢。当然这很难,比较接地气的说法,只要这个老板是M4,其他M4都不愿意来了,为什么?老板是M4,我没机会升了。但你能让别人来,还能让四个M4听你干,变成一个高效率的团队,说明你不是M4了,起码M5了。”

  阿里巴巴走到今天,离不开所有阿里人和阿里校友的努力,今天阿里在职员工近9万人,在体系外也已经有了10万名校友,这10万名校友真正带着阿里巴巴的理想、使命、愿景、价值观,在很多行业里面发挥巨大的作用。

  马云把离开阿里的人称为阿里文化的布道者。做老师的工作,唯一的目的就是让你的学生比你更强。他说,衡量一家公司的好坏不仅看这个公司里有多少现有的人才,还看离开这个公司的人,是否带着公司的使命、价值观和理想,去为社会做贡献。